不是任何“新品类”都有市场前景，也不是任何功能定位都能获得顾客芳心。面对目前植物饮料泡沫式的繁荣，看到如此之多的企业前仆后继走“特产饮料”、“类功能饮料”的路，我们不禁叹息——有那么多好的品类机会放着不去把握，反而违背商业规律，凭一己之力去争当先烈。
莫要局限在“植物饮料”行业分类里
国家饮料通则对植物饮料有专门的分类，但那是属于规范行业的，从原料、工艺上的分类方法。并不是按照心智中对品类的划分，更不是根据市场机会划分的。所以按照这个行业思路，误导了企业按照植物饮料的原料进行分类，产生了诸如金银花类、牛蒡类、葛类、板蓝花类等等。按照原料分类，毋庸置疑能产生类的划分标准。但，不能判断该产品的市场是否存在，或者存在多大的市场。比如蔬菜汁饮料已经出现多年，市场始终很小，这是因为让主流消费者从“吃咸的蔬菜”跨越到“喝甜的蔬菜”，这个认知鸿沟的难度很大。通则分类中的果汁茶、碳酸茶等融合概念的、奇异的产品，也是缺少市场机会的。困扰植物饮料的核心问题是，局限在“植物饮料”行业分类里。殊不知消费者中有几人在喝饮料的时候会想到是喝植物饮料，还是其他？植物饮料本身的分类方法只是行业的方法，并非消费者心智的分法。
用做特产的方式做饮料是行不通的
为什么说用做特产的方式做饮料行不通？很多营销专家认为是定位欠妥，我认为是大部分企业选错了产品。饮料属于主流大众消费品，而采用地方特产原料的做法就是冲着小众而去的。这是一对天然的矛盾：想让大众接受小众产品。借助某种植物原料的特产优势，大力传播这一点，一方面对陌生的消费者会产生“小特产”的认知；另一方面会制约其未来的发展。
通观以植物为原料的品牌，譬如：大茶叶品牌立顿、大咖啡豆品牌意利，它们都是采取的“混合原料”，而没有突出是某一国家或地区的特产品种。茶企对立顿的做法都嗤之以鼻，认为立顿不懂茶。但立顿懂营销，它做到了的位置。而懂茶的上几千家企业加起来的营业额，也不及英国的一个立顿。
如果侥幸做大，敢问只用地方特产为原料的企业能原料跟上一下子爆棚的上亿元产量的供应吗？显然，这样的问题，短视的企业家是一定没考虑过的。但，这恰恰是大众消费品饮料的思维。快消品是靠规模取胜的，没有规模，只能偏安一隅。
更为严重的误区是：控制原料产地。没有竞争对手的地方特产，形不成一个独立的品类。如果没有百事可乐，就没有今天的可口可乐。同理，如果没有统一绿茶，也就不会有今天的康师傅绿茶。仅仅有几家企业在本地小打小闹，品类得不到的竞争，就引不起消费者关注。因为不存在竞争，或者竞争较弱，本企业对产品的进化也会缺乏动力，时间久了消费者也会感到这个品类毫无生机，开始去关注其它热门品类了。这个品类也就慢慢地从人们的视野中淡去。
定位“功效”的误导
在王老吉的影响下，众多植物饮料都踏上了寻找功效定位之路。
首先，功效定位是把双刃剑。用不好，反而会误伤自己。功效承诺过强，就把饮料做成了药。饮料、食品按照国家相关规定，在传播和广告中是不允许宣传功效的。王老吉的“怕上火”中的“怕”字是打了个擦边球。功效诉求过强，消费者也是不会认同的。比如：葛根饮料诉求的“解酒”、淡竹叶饮料的“解油腻”、金银花的“”、露露美颜坊的“美颜”等等。平心而论，你认可多少呢？看到这些宣传，是否感觉饮料能替代OTC了？
放大功效，给人一种似药非药之感。
根据相关法律的限制，又不能明说，只能遮遮掩掩、含含糊糊。到了传播的终点，消费者就听不懂了。比如用的多的“健康”、“养生”、“调理”等概念。
其次，众多小企业对品类不一致的定位诉求混淆了顾客认知。比如：芦荟汁饮料，在企业体量没有拉开距离的前提下，几家企业不一致的诉求就影响到消费者的选择。传播“清火”、“美颜”、“润肠”、“补充维生素”等都有。关于金银花饮料也是如此，有家企业一口气提出了“怕吃糖、怕上火、怕发胖、怕伤肝”。有的提出清热、预防上火、等功效。消费者迷惑了……
正确的战略制定：由外而内
谈及这些战略失误的根本原因，还是出在战略思维的方式上。正确的战略是“由外而内”的思考，而非由内而外。
那么，如何由外而内呢？有两个路径可以发现有市场前景的植物饮料品类机会：
一是以传统的中式饮品为雏形，包装便利化，开创新品类。比如：康师傅的绿茶、喜多多的糖水、九龙斋的酸梅汤。有5 千年的饮食文化，有众多等待企业去开发的饮料心智资源。酸梅汤是个好的产品，但的企业没有找到好的战略。九龙斋初定位“酸一点更健康”，然后调整为“解油腻”，随后调整为“饭后爽口去油腻”。为应对康师傅酸梅汤的低价进攻，现在又调整到“正宗”的定位。这一连串的战略失误，使其错失了做大品牌的机会。
二是从顾客心智中找到需求空缺，然后重新定位自己的产品，以对接这个需求。比如：王老吉对接“预防上火”的饮料，可口可乐的诞生之初是对接“提神醒脑”，红牛则对接了“能量饮料”的品类需求。可口可乐、红牛初的原型也都是“混合植物饮料”。它们的高明是从顾客心智出发，发现了品类空缺，然后用营销手法去填补这个空缺。可口可乐的原型是法国的一种混合酒，美国人去掉了酒精，针对100 多年前美国的禁酒令，提出与酒精饮料相对立的定位“提神醒脑”。红牛的产品原型是泰国的一种植物混合饮料，它开创性地提出了“能量饮料”的定位。按照这样由外而内的战略思路走下去，植物饮料的市场就不像现在这样低迷不振、叫好不叫座了。切忌自己去试图培养一个根本不存在品类原型和心智空缺的全新品类。比如补充某种营养成分的菌类饮料。
误入“特产饮料”该如何调整
如果企业已经走上了“特产饮料”这条路，该如何调整呢？
尽量选择大市场，避免过度分化。康师傅初推广的并非是绿茶，而是柠檬茶，市场反响并不理想。而后调整战略，推出瓶装绿茶，一炮走红。刘永好的希望集团在创业之初做鹌鹑饲料，由于市场需求量有限，随后进入猪饲料市场，推动了集团的高速发展。成为首富后，他接受记者采访，毫不讳言地说，如果只做鹌鹑饲料，只能是个小老板，做了猪饲料，才成为了大老板。过度分化一方面会使新品类面临漫长的成长时间，增加成功的难度，另一方面企业也无法占据具有价值的市场。
接受现实。芦荟饮料风行韩国，为什么不能风行呢？现在还仅仅是大城市某些白领女性小众群体的饮料。美汁源也推出了芦荟葡萄汁，也是处于果粒橙的补充角色。大企业尚且如此，更妄谈初创的小企业。这里的根本原因还在于消费习惯的差异。西方人的牛奶销量、红酒销量能与市场相比吗？同理，市场的豆浆销量、白酒销量对美国市场也毫无参考价值。
植物饮料的两种做法
种是：从顾客心智中已有的品类出发，通过改良或包装，实现工业化。经过缓慢起步，避免被大企业发现，等到实力积累到一定程度后，迅速扩张。
第二种是：聚焦顾客的某类需求，开发对应的产品，同样需要缓慢起步，即使等到具备扩张的实力，也不应该铺开，而是应该在空白市场逐个培养、逐个突破。
采用这两种打法还要注意以下要点：
不要采用大爆炸思维。前车之鉴是金沙源和张博士零卡，他们其实也属于新品类饮料。他们采用的就是大爆炸的思维推出品牌，利用糖酒会大招商，空降销售高层，这些都影响到了品牌的发展。非茶6+1 也是这样的思路，目前虽然从“天然植物混合普洱茶饮料”转变到“风味普洱”，有了品类的概念。但，不恰当的上市方式，市场已经被其扰乱，也使其现在失去了再次发力的能力。
找准势能人群缓慢起步。不是任何饮料都需要销售到学校周边、网吧，也不是任何饮料都适合酒店、宾馆、饭店。目前很多地方特产饮料都采用了买断酒店渠道的方式进行营销，尤其是屋顶装芦荟饮料、PP 装谷物饮料。这样的做法是使渠道成为推动销售的主动力，而不是消费者的购买拉力。这样产出的销量，会使企业误认为自己的产品还存在消费需求。其实这个境地已然很危险。等到突然某一天出现了价差更大的单品，这些饭店终端就会一夜之间倒戈。而，经过多年发展，自己企业竟然连可以立足的稳定消费者群都没有。
植物饮料市场无饱和过热问题，植物饮料新产品也不缺市场空间，缺的只是大创意产品与市场运作的结合。
植物饮料不用比附凉茶，要建立新的品类区隔
植物饮料不用比附凉茶，要建立新的品类区隔。要理解王老吉成功的关键因素：不是加多宝将广东凉茶卖到了全，而是加多宝让消费者接受了一个去火的饮料——王老吉，它“碰巧”是凉茶。加多宝是按照饮料属性运作，才让王老吉成为超越可口可乐的式饮料产品。可以这样说：如果加多宝运作的王老吉不叫凉茶，也一样会成功，不要夸大凉茶品类在王老吉
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